II VII. I MODELLI NORMATIVI Pag. 179 Fin qui gli studiosi hanno provato a spiegare le differenze tra sistemi organizzativi, differenze non considerate da Weber. Si ? cos? giunti ad un ottimo livello descrittivo, senza per? entrare nel merito della progettazione razionale delle strutture, che venivano assunte come un dato o venivano spiegate deterministicamente in base a dimensioni o tecnologia. Ora si prova ad entrare nella normativit? delle conclusioni raggiunte: queste, cio?, diventano base dell’operare concreto all’interno delle organizzazioni, possono essere “insegnate”. Molto spesso questo deriva da esperienze vissute. I “principii” di organizzazione Henry Fayol: Per Fayol tutta la vita di un’impresa pu? essere condensata in 6 insiemi di operazioni fondamentali: Operazioni tecniche Operazioni commerciali Operazioni finanziarie Operazioni di sicurezza Operazioni di contabilit? Operazioni direttive Queste classi rappresentano anche funzioni essenziali di ogni organizzazione. E’ la funzione direttiva che determina gli obiettivi da raggiungere e le modalit? di azione necessarie per il loro conseguimento. Il dirigere ? quindi sintesi del programmare (orientare l’azione verso il futuro), dell’ organizzare, del comandare (gestione del personale), del coordinare (tutti gli sforzi dei diversi rami dell’organizzazione devono convergere verso un fine comune) e del controllare (conformit? dei singoli comportamenti agli ordini impartiti) La funzione direttiva viene distinta dalle altre anche per il suo oggetto, che ? dato dal corpo sociale, non da materia inanimata. Fayol isola, tra i molti, una serie di principii che stanno alla base di una efficace attivit? direzionale, prendendoli dalla sua esperienza diretta: Ripartizione del lavoro Autorit? Disciplina Unit? di comando Unit? di direzione Subordinazione degli interessi particolari all’interesse generale Remunerazione Centralizzazione Gerarchia Ordine Equit? Stabilit? del personale Iniziativa Coesione del personale La divisione del lavoro (in senso verticale e orizzontale) ? un fatto naturale, per Fayol, che consente di aumentare la produttivit? mantenendo costanti le energie impiegate. Dedicandosi solo ad un’attivit? specifica, si aumenta la precisione, la velocit? e l’abilit?. La regola della unit? di comando (per ogni azione un addetto deve ricevere ordini da un solo capo) ? fondamentale per il mantenimento della disciplina. Non ? possibile che due capi esercitino direttamente l’autorit? sulla stessa persona, per Fayol. Questa visione ? stata superata a vantaggio di una maggiore coerenza con gli obiettivi gestionali dell’impresa. Fayol non prende in considerazione l’ambiente esterno. La centralizzazione ? paragonata al sistema nervoso centrale, che raggiunge tutte le derivazioni periferiche. Fayol dice di non esagerare in questo senso, ma ? lontano dal moderno decentramento. La gerarchia ? direttamente discendente dalla necessit? di articolare l’organizzazione in livelli. Pe

1 L’attività industriale Le aziende industriali svolgono una attività di produzione diretta rivolta alla trasformazione materiale (o fisico tecnica) di determinati beni o servizi, detti fattori produttivi, in altri beni (prodotti finiti e servizi), il cui valore è maggiore rispetto a quello dei singoli fattori trasformati. Tali aziende acquisiscono i fattori produttivi e li combinano opportunamente, in modo da realizzare il massimo rendimento possibile. Acquisizione materie prime > Trasformazione fisico tecnica > Prodotti Finiti Il risultato dell’attività produttiva può essere costituito da: beni finali, destinati all’utilizzo di un consumatore finale, o beni intermedi, rappresentati da semilavorati che verranno usati per lavorazioni. 2 La classificazione delle aziende industriali. In relazione al ramo di attività in cui operano, le aziende possono distinguersi in: alimentari, tessili e dell’abbigliamento, delle pelli, del cuoio e delle calzature, dell’arredamento, meccaniche, metallurgiche, petrolchimiche e della carta e poligrafiche.

LA costituzione della societa’ per azioni L’ORGANIZZAZIONE DELLA SOCIETA’ PER AZIONI 1)Gli organi speciali In ogni spa devono esserci tre organi speciali: l’assemblea degli azionisti, che nomina gli altri organi e ha altre competenze; gli amministratori, ai quali spetta la gestione dell’impresa sociale; i sindaci, che devono controllare gli amministratori. 2)L’assemblea L’assemblea ordinaria L’assemblea ordinaria deve essere convocata dagli amministratori almeno una volta l’anno entro 4 o 6 mesi dalla chiusura dell’esercizio sociale per approvare il bilancio e per deliberare se e quanti utili distribuire agli azionisti. L’assemblea ordinaria nomina e revoca gli amministratori e i sindaci, ne determina il compenso e decide si esperire l’azione di responsabilità nei loro confronti. Infine, l’ass. ordinaria delibera sugli oggetti attinenti alla gestione dell’impresa sociale riservati alla sua competenza dall’atto costitutivo o sottoposti al suo esame dagli amministratori. Nell’assemblea ordinaria hanno diritto di voto solo le azioni ordinarie, mentre hanno il diritto di partecipare anche le azioni a voto limitato. L’assemblea ordinaria e l’esercizio dell’impresa sociale Una volta nominati gli amministratori diventano completamente autonomi nella gestione dell’impresa sociale e non sono tenuti a seguire le istruzioni dell’assemblea. Solo se gli amministratori reputano opportuno interpellarla, l’assemblea potrà discutere su singoli atti di gestione dell’impresa sociale. L’atto costitutivo può riservare all’assemblea la decisione relativa al compimento di determinati atti di gestione. Poiché gli amministratori vengono nominati dall’azionista o dal gruppo di azionisti che hanno il maggior pacchetto azionario, significa che gli azionisti estranei al gruppo di comando non hanno la possibilità di intervenire sulla gestione dell’impresa sociale: possono solo prendere conoscenza dei risultati di questa gestione tramite l’esame del bilancio presentato annualmente dagli amministratori. L’assemblea straordinaria L’assemblea straordinaria deve essere convocata ogni volta che è necessario deliberare su modificazioni dell’atto costitutivo, sull’emissione di obbligazioni, sulla nomina e sui poteri dei liquidatori, sulla proposta di concordato preventivo o di amministrazione controllata. All’ass. straordinaria hanno diritto di partecipare e votare le azioni ordinarie e le azioni privilegiate a voto limitato. L’atto costitutivo può essere modificato a maggioranza. Il diritto di recesso Il diritto di recesso viene attribuito (è a loro favore) agli azionisti assenti nell’assemblea o ai dissenzienti (che hanno votato contro la modifica) se vi sono state modifiche nell’atto costitutivo ritenute particolarmente gravi. Tali modifiche sono: 1) cambiamento dell’oggetto sociale (cambiamento attività che si vuole svolgere); 2) trasferimento della sede sociale all’estero; 3) trasformazione della spa in un altro tipo di società. L’azionista che recede ha diritto di ottenere il

II VIII. AMBIENTE ED INCERTEZZA Pag. 247 Azienda vista come SISTEMA bisogna definire ci? che ? “altro” rispetto a tale sistema AMBIENTE. I “livelli” di ambiente: il concetto di “ambiente transazionale” 1) AMBIENTE GENERALE: impatto solo potenziale ed indiretto sulla gestione e sull’organizzazione dell’impresa; i suoi elementi rilevanti sono: aspetti culturali aspetti tecnologici aspetti educativi aspetti politici aspetti legali aspetti naturali aspetti demografici aspetti sociologici aspetti economici Spesso questi aspetti sono interconnessi problemi per l’impresa che deve prevenirli (es. Ecologia ed en. nucleare) L’impresa deve raccogliere ed elaborare informazioni sull’ambiente, che non ? in contatto diretto con essa, ma ? direttamente rilevante. 2) AMBIENTE SPECIFICO: ? unico per ciascuna impresa, perch? si definisce in corrispondenza delle scelte che questa compie circa la combinazione produttiva, le tecnologie usate, etc. L’impresa, infatti, disegna un proprio “dominio” all’interno del quale si collocano gli individui/istituti con i quali realizza scambii di risorse. Per questo ? chiamato anche AMBIENTE TRANSAZIONALE. Importanti sono anche le informazioni che l’impresa ottiene sullo stato dell’ambiente nel quale opera: queste possono derivarle dalle transazioni, dalle quali l’impresa apprende. L’impresa focale pu? giocare un ruolo attivo nel suo ambiente: sceglie la transazione che vuole operare col suo ambiente, e pu? operare cambiamenti su classi omogenee di transazioni (es. Mercato, fornitori) da ci? deriva la sua efficacia. L’efficienza dipende dalla forma di governo pi? idonea adottata. L’impresa si muove nello SPAZIO dell’ambiente transazionale, con movimenti determinati dai vincoli economici, dall’efficacia del processo di apprendimento e dalle risorse accumulate disponibili (materiali ed immateriali). Contemporaneamente si muove lungo quel CONTINUUM di forme di org. interna ed esterna che assicurano un governo efficiente della transazione. La VELOCITA’ di movimento tra diversi ambienti transazionali ? negativamente correlata alla specificit? degli investimenti ed al costo di impianto delle forme organizzative efficienti. Le entrate potenziali ed i prodotti sostitutivi segnalano all’impresa la possibilit? di cambiare assetto organizzativo, cercandone uno pi? efficiente. Bisogna anche considerare i sindacati, le caratteristiche comportamentali e tecniche dei lavoratori, le aziende di credito e l’amministrazione pubblica. Il grado di OGGETTIVITA’ dell’ambiente Quando il manager agisce, lo fa in risposta non all’ambiente, ma alla sua rappresentazione che ha in mente. Questo vuol dire che la percezione dello stesso ambiente pu? variare notevolmente a seconda di chi lo osserva DISTORSIONE del processo decisionale (anche a livello strategico). Accanto a distorsioni derivanti dalla razionalit? limitata ci possono essere incongruenze introdotte volontariamente (possedere informazioni = potere)

II VI. I MODELLI POSITIVI Pag. 149 La struttura burocratica (Max Weber) – STORICISMO: l’apparato amministrativo-burocratico ? visto come superamento delle forme amministrative tradizionali: bisogna sempre mantenere uno stretto collegamento tra analisi teorica delle forme di organizzazione ed esame delle condizioni storiche, politiche e culturali in cui queste si sono manifestate. – RAZIONALITA’: per “impresa” si intende un agire continuativo diretto ad uno scopo, mentre per “gruppo di impresa” un’associazione fornita di un apparato amm.tivo che agisce continuamente in vista di uno scopo. Quindi l’apparato ? un mezzo in vista del conseguimento di un fine: ha alla base un certo tipo di potere. – POTERE: E’ la possibilit? di trovare obbedienza. Si divide in: potere tradizionale (legittimit? fondata su antichi e dimenticati poteri di signoria: relazione signori/sudditi); potere carismatico (leggittimato dalle capacit? che i membri di un gruppo riconoscono al capo) potere razionale-legale (legittimato da una serie di norme astratte stabilite in un gruppo sociale, norme che stabiliscono anche i limiti del comando) Weber indica la struttura gerarchica (semplice) come il mezzo migliore per raggiungere una buona rapidit? di reazione dell’amministrazione di fronte alle situazioni del momento. Dalla formalizzazione, poi, derivano specializzazione e competenza, che rendono pi? efficiente il lavoro. “La burocrazia ha la tendenza di accrescersi mediante la competenza acquisita nel servizio, cio? mediante le conoscenze apprese negli anni” Quindi l’organizzazione burocratica sarebbe una macchina capace di apprendere visione dinamica importantissima! La verifica empirica delle caratteristiche della burocrazia Stanley Udy Le caratteristiche base di Weber diventano qui variabili: Struttura gerarchica dell’autorit? Staff amministrativo specializzato (che si occupa di attivit? diverse dalla produzione fisica) Sistema di ricompensa differenziato (in base al ruolo ricoperto) Elemento “burocratico”; Obiettivi limitati Enfasi posta sulla prestazione Partecipazione segmentata (da parte dei membri dell’organizzazione) Sistema di ricompense Elemento “razionale”, specificamente riguardanti le relazioni tra input ed output. Udy conclude che burocrazia e razionalit? tendono ad essere mutuamente inconsistenti all’interno della stessa organizzazione formale. Devono perci? esistere meccanismi di aggiustamento tra le due classi, di tipo pi? processuale che strutturale, per arrivare all’efficienza. Richard Hall ricava anche lui da Weber 6 variabili, e si chiede se queste variabili (viste nella forma binaria “presente/assente”) contengano tutti i fenomeni dell’organizzazione. La risposta ? “no”, perch? bisogna considerare anche l’intensit? Udy Riprende il problema dell’ampiezza del controllo; considerando 5 subordinati per ogni capo, cerc? di vedere se diversi livelli di complessit? tecnica potevano